Le télétravail peut-il être une nouvelle pratique managériale dans nos PME ?

Le ministère de l’économie défini le télétravail comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur, est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication ».

La pratique du télétravail … depuis 1976 ?

Une publication scientifique intitulée « Le Télétravail » (Largier, 2001) fait état d’une revue de la littérature sur le sujet et identifie la première notion du concept de travail à distance par une publication de Nilles, en 1976, qui le définissait comme « la substitution des télécommunications aux transports de biens et de personnes ». A partir de ce point, différents travaux scientifiques ont tenté de réaliser un consensus sur la définition du télétravail en y ajoutant différents éléments liés à la distance et au temps qui séparent le salarié de son entreprise. Le même auteur en conclut que l’absence d’une définition qui fait consensus regroupe une multitude de situations qui n’ont que peu de caractéristiques en commun. En 2012, une enquête pour le ministère de l’industrie affirmait que seulement 13% des salariés français étaient en télétravail.

En mars 2018, c’est un sondage OpinionWay qui prétend que plus des deux tiers des salariés, notamment les cadres, seraient favorables à la mise en place de cette pratique de travail dans leurs entreprises. Depuis, le confinement que nous avons vécu nous aura imposé ce mode de fonctionnement pendant plus de deux mois : Le télétravail a été mis en place très rapidement et sans préparations préalables, pour toutes les activités ou cela était possible, afin de pérenniser l’activité économique. Il a ainsi fait ses preuves sur plusieurs métiers, comme l’enseignement, la médecine, le management, les services financiers ou encore l’immobilier. Néanmoins, pour installer cette nouvelle pratique professionnelle, des adaptations de nos modes de pensées, de nos façons de manager et de notre rapport au travail sont essentielles.

Mais alors, comment l’adapter ?

Pour l’adapter, il faut avant tout une transformation sociologique dans notre relation au travail et surtout dans notre façon de contrôler le travail effectué. Plusieurs travaux scientifiques ont été mené pour identifier les nombreux freins liés à la mise en œuvre du télétravail : Le besoin de réorganiser les tâches et l’entreprise (Illegems, 2001), le besoin de créer une nouvelle culture d’entreprise nécessaire à ce nouveau mode de management (Storhaye et Bouvard, 2013), la difficulté à mettre en œuvre une gestion de l’entreprise décentralisée (Taskin, 2006) ou encore le maintien de l’esprit d’équipe (Thomsin et tremblay, 2008) qui serait voué à disparaître avec une forte distanciation sociale. Pour conserver ce lien, la pratique d’un management de proximité semble, paradoxalement, indispensable !

Le rôle du Manager

Le rôle du manager est d’organiser les moyens humains, matériels, marketing et financiers de son entreprise. C’est toute l’organisation qui lui incombe. Mais avant de modifier la structure organisationnelle pour s’adapter à ce mode de travail, il faut que le manager lui-même transforme son métier sur de l’accompagnement et du coaching à ses équipes. Le manager a, par nature, le souci de rentabiliser l’activité économique et donc le coût du travail, ce qui provoque le contrôle de la productivité et de la performance humaine. Ce contrôle est souvent ramené au canevas des 35 heures hebdomadaires.

Pour être efficace, il faut préparer l’autonomie des collaborateurs, ce qui demande une forte implication du manager au début de la mise en place du télétravail. Avant toute chose, il faut organiser les missions de son collaborateur. Les missions, par ordre de priorité, sont listées et sont planifiées avec le manager sur la semaine qui a, de fait, une vision opérationnelle de l’agenda de ses collaborateurs puisqu’il participe avec eux à l’élaboration de leurs emplois du temps. Il faut ensuite mettre en place des comptes rendus journaliers succincts mais pertinents, sur les tâches qui ont été effectuées et les tâches à faire au lendemain.

Ces traces écrites sont nécessaires : D’abord, elles permettent de contrôler que le travail a été fait et que l’entreprise avance, ensuite elle rassure le manager sur l’efficacité de ses collaborateurs. Pour que l’ensemble fonctionne, l’entreprise doit engager des coûts d’organisation, notamment d’équipements : L’acquisition d’un matériel et d’équipements informatiques portables par collaborateur, un téléphone et son abonnement pour rester joignable, probablement un abonnement internet, des logiciels métiers spécifiques à l’exercice de leurs missions, la mise en œuvre d’un accueil téléphonique décentralisé sur un téléphone portable plutôt qu’à l’entreprise etc… Ces dépenses s’apprécient au cas par cas.

Ensuite, le plus important dans une entreprise, c’est l’esprit d’équipe : Le rôle fondamental du manager pour assurer une performance collective est le maintien d’une culture d’entreprise et d’une motivation commune pour les intérêts de l’entreprise. Cela passe par un lien très fort entre l’entreprise et la considération qu’elle apporte aux collaborateurs qui sont des parties prenantes importantes de l’organisation. C’est probablement ce qui est le plus difficile à mettre en œuvre, puisque la distance détériore le lien culturel avec l’entreprise.

La bonne dose de télétravail

Nul doute, le télétravail à temps plein n’est pas une bonne idée. L’ANDRH dans une étude post-covid affirme que pour 85% des DRH interrogés (458 dans l’étude), le télétravail peut être développé de manière pérenne et 93% d’entre eux estiment que le management doit changer. Toutefois, l’étude préconise de limiter à 3 à 4 jours de télétravail par semaine afin de conserver une proximité avec son entreprise. En soi, surtout dans les TPE et PME, la proximité des uns avec les autres est nécessaire pour assurer la cohésion d’équipe et surtout perpétuer la culture d’entreprise. De plus, le télétravail à temps plein peut conduire à l’isolement et à l’enfermement. Un sondage OpinionWay pour « les Echos » a affirmé, en mai 2020, que 40% des salariés qui ont testé le télétravail seraient susceptibles de tenter de nouveau cette expérience mais de façon occasionnelle quand, pendant le confinement, 44% des sondés admettaient souffrir de cette situation de télétravail et d’enfermement. Cela confirme bien que le télétravail doit être modéré et adapté au cas par cas puisqu’il faut trouver un équilibre entre ceux qui peuvent utiliser cette façon d’exercer leur métier dans de bonnes conditions et ceux qui ne le peuvent pas, notamment parce que les conditions à domicile ne seraient pas réunies, sur un plan personnel ou numérique.

Finalement, l’efficacité du télétravail est-elle prouvée ?

Dans une étude scientifique de 2016 « le télétravail, un objet sans désir ? », les auteurs concluaient que les employeurs auraient des doutes sur l’efficacité des gains réels de la mise en place de changements organisationnels dans l’entreprise, tandis que le télétravail serait par nature limité à certaines catégories de travailleurs dont l’autonomie déjà acquise n’impliquerait aucun changement, ni dans l’équilibre d’une vie familiale ni dans un quelconque changement organisationnel. Cela rejoint les constats chiffrés qui sont réalisés après le télétravail de cette période de confinement : Selon la DARES (la direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques), 25% des actifs français étaient en télétravail notamment sur les activités de services financiers et d’information et communication. A titre de comparaison, la restauration ou la construction ne peuvent par nature à aucun moment « télé-travailler ». Les salariés ont donc bénéficié du recours à l’activité partielle. Ces statistiques rejoignent les conclusions des auteurs qui prétendent que finalement, les activités ou les cadres sont les plus représentées sont les plus à même à télé-travailler.

Le télétravail repose avant tout sur un mode d’organisation flexible qui nécessite d’orienter le management sur des objectifs et sur la vérification des objectifs. Il est aujourd’hui une alternative à une situation subie par les collaborateurs pour permettre d’améliorer le quotidien et de rendre plus performant ses salariés, en diminuant l’usage des transports et en limitant les temps de déplacements qui impactent la performance journalière d’un collaborateur. C’est donc une toute nouvelle façon d’appréhender le travail : Il faudra innover en matière d’organisation, valoriser les ressources humaines et les talents, privilégier une configuration d’adhocratie plutôt qu’une bureaucratie mécaniste, sortir du canevas des 35h et accepter, in fine, qu’un jeune talent Français peut vivre à l’autre bout du monde et venir travailler auprès de votre équipe le temps d’une mission…

Pour toutes ces raisons partagées, il est urgent de se doter d’un arsenal législatif et réglementaire adapté afin d’encadrer les potentielles dérives et abus que le télétravail peut engendrer. Légiférer rapidement pour un meilleur encadrement de cette pratique qui tend à se développer est fondamental.